转载的一篇文章，非常欣赏文中的观点,在带团队应该做到平衡与持续可用
好几年前，我到一家创业公司做技术总监，在一穷二白的情况下组建团队，启动项目。加班加点几个月，项目如期上线。项目上线不久，老板把我叫过去了，他说，余波，你有没有觉得，我们的网站好像有点慢。老板这么一说，我就明白了。我说嗯，我回去想办法改进一下，我就把老板的意思，转给了我们的项目经理，项目经理也很给力，一口答应去做优化。没多久，我们又发布了一个版本，性能确实提高了不少。
几天之后，老板又把我叫过去了。说，余波啊，上次优化确实快了一些，可是我觉得还是有点慢，要不你再回去想想办法。我说，好。然后又将老板的意思，转给了项目经理。这次项目经理虽然答应了，但没有上次那么干脆了，他花了很大的力气，又弄出一个版本，又把性能往上提了一些。
版本上去之后，给老板看，老板没什么反应。几天之后，老板有反应了，老板问了我一个问题，他说余波，我们的网站为什么没有淘宝快呢？我带着这个沉重的问题，回去找大家开会，并再次安排了调优工作。结果我们的项目经理吃不消了，觉得这样三番五次的，太变态了，毅然决定离开。本来人走了，我就挺沮丧的了，没想到老板又骂了我一顿，中心思想是怪我留不住优秀人才，我有一种里外不是人的感觉。
这件事情对我的冲击还满大的，于是我就开始反思问题到底出在哪。或许可以归结为项目经理抗压能力差，又或许可以归结为老板要求太变态，没事跟什么淘宝比快。然而其实那都是借口，对结果无益。后来我还是想通了：这问题还是在我身上，是我没有掌握好平衡，简单的将上面的压力往下丢，最终导致上下失衡，并付出了核心人才流失的代价。
一个管理者的价值，很大程度上取决于他能够多大程度上维系上下平衡——上面要的是各种KPI，各种山头要攻下，各种山头要在指定的时间点攻下，各种山头在指定的时间点和指定的伤亡限制下攻下；下面要的是足够的成长空间，有竞争力的薪酬和舒适的软硬件环境。这两种诉求之间，有天然的冲突和矛盾的，这需要管理者去调和，去承上启下。
任由老板的意志在发挥作用，老板说什么就是什么，从来没有发表过任何不同的意见。这种言听计从的做法，很多时候都是要牺牲团队的利益的，我们要清楚这种牺牲所产生的影响，并及时向上知会，甚至预警。否则，即使是老板自己的指令，将来出事了，我们依然只有被骂的份。反之，如果老板知晓了风险和代价，他依然决定赌一把，那么即使真的出事，他也会无怨无悔。所以，我们并不是简单的将指标往下丢，而是要经过梳理，确认，讨价还价的之后，才往下丢。
同样，我们也要调和员工的诉求。任由员工的意志在发挥作用，把员工的诉求直接往上丢，就更危险，何况这些诉求往往还夹杂着大量的抱怨。老板那里从来是不缺问题的，缺的是解决方案。所以，如果只是把问题抛给老板，那基本上就是在对自己的职业生涯作慢性自杀。我们要做的是，从抱怨中识别那些实在的诉求，分析这些诉求的合理性，并结合资源状况判断是否有机会被满足。如果有机会满足，还要再看看满足这种诉求之后所产生的影响，能满足，而且大大的有好处，那没有理由拒绝。如果满足不了，而且满足不了的后果很严重，那得赶紧向上汇报，请求支援。
举个例子，比如有人揣着Offer要加薪，这种情况下如何应对？首先要看一下，与他水平差不多的人，薪资状况如何，如果比较下来他的薪资确实偏低了，那自然可以加上，加上的同时还要看看团队当中是不是还有这种情况，一起处理掉。如果薪资水平并不低，只是外部的机会更好，这个时候，基本上如果答应给他加薪，就是在破坏平衡，接着会有一堆人来跟你提加薪，都满足吧没预算，不满足吧人家恐怕也要去试着找找工作，造成动荡。在这种情况下，我们宁愿失去一个人，也不能够把平衡打破。
在维系向上向下的平衡时，我们往往会拒绝员工，也会拒绝领导。虽然，员工未必能够理解，领导也可能会很生气，但这是符合大家的共同利益的——用少量的拒绝来谋求平衡，不仅值得而且必要。所以，当平衡在心中的时候，管理者要有勇气作出不受欢迎的决定，要有能力消化别人的误解。好的管理者，愿意承受其决定所带来的痛苦，却丝毫不影响其做出决策的能力。当然，拒绝领导更难一些，那起码可以知会，可以预警。
这里也还有另外一个平衡需要把握：拒绝可以，但要适度，要讲究方式方法。如果从来就和领导不对付，老板想做的事总是因为你而做不成，那么站在公司的角度，恐怕要怀疑你老板的价值了。大部分老板，是有能力在公司动他之前，把你给动了的。另外一种情况是，你始终和你的团队不对付，大家不爱听你的，从内心鄙视你，然后再来个纷纷跳槽，干活的人没了，那领导还能够活下去吗，结果是你和你的领导一起被公司干掉。
这个平衡还真有点玄，好像一不留神就会失衡，很难把握。确实如此。一不小心就会失去平衡，就会流血牺牲。因此，我们还要做一个工作，叫做管理人的依赖。管理人才依赖，简单说是要让每个岗位都是可以被简单替代的——最理想是马上有人接手工作，次之是在大家可以接受的时间内有人可以上手。怎么做呢，最好的办法是构建人才梯队，前面的人走了，后面的人补上，重点是不要出现断层。这项工作需要长期投资，没有一年半载是很难成梯队。其次呢，是知识管理，把脑子里的东西具化，这是个满让人烦的事情，没什么好办法，耐着性子做。除此之外，还有什么办法没有？有，允许一定分工上的冗余，尽量让一件事情有两个人知道，用一定的冗余来降低风险。
即使这样做，依然还会一些人是单点，对于这些人，就只好由我们来盯了，威逼利诱呗。当然，这样的人实在不宜太多，太多了我们晚上是睡不好觉的——每每当这些人，说找我有点事情的时候，我就很紧张。
在这里要特别交待一下，降低人才流失风险只是管理依赖的一个好处，更大的好处是为整个团队拓展成长空间。想象一下，如果一个人始终没人可以接替他的位置，再好的机会也是不敢给到他的，一给他原来的工作就没着落了。一个良性的循环是，每个人都给自己找一个准接班人，然后对他进行培养。这样，下面的人也成长了，而自己也有更大的自由度去选择新的成长机会。管理行为在减依赖，而每个职业人的努力其实是在提升组织对自己的依赖，如此反复，便实现了在保证效能的情况下，进化组织，这才是一个双赢的局面。
[b]总结一下：在平衡基础上，实现共同利益最大化，利益越大，结构越稳定。即使如此，人还是会走的，各种各样的原因走，于是还需要管理人的依赖。维系承上启下的平衡也好，管理人才依赖也罢，都有一个共同的目标，那就是让团队处于一个持续的可用的状态，这样的团队才有更加持久的生命力。[/b]